На портале "Управление производством" вышла статья, посвященная опыту участия компании в национальном проекте Производительность труда. В статье подробно описывается этапы оптимизации процесcов на пилотном участке по производству 3D панелей. Ниже мы приводим полный текст статьи. Также вы можете читать статью в более удобном формате во ВКонтакте.

ОТ 5S ДО TPM: КАК УРАЛРЕСУРС ПОВЫШАЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Участие в нацпроекте «Производительность труда» стало отправной точкой для системных изменений на предприятии УралРесурс. Всего за шесть месяцев компания прошла путь от диагностики потерь до создания проектного офиса по бережливому производству. Какая работа была проделана за эти полгода, где скрывались основные потери и как мы вдохновляли сотрудников на перемены? Рассказываем!

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО

Для производственных предприятий в России вопрос повышения производительности труда становится критически важным. Рост себестоимости, кадровый дефицит, ужесточение требований со стороны заказчиков — все эти факторы требуют от бизнеса быстрой адаптации. Однако традиционный путь экстенсивного развития больше не работает. Необходимо искать внутренние резервы, устранять потери, рационализировать процессы. Именно такую задачу и взяла на себя компания УралРесурс, присоединившись к нацпроекту «Производительность труда» в марте 2024 года.

НАЧАЛО: ДИАГНОСТИКА, ОБУЧЕНИЕ, ВЫБОР ПИЛОТА

18 марта 2024 года УралРесурс присоединился к национальному проекту «Производительность труда». Перед коллективом стояла задача — посмотреть на производственные процессы свежим взглядом, переосмыслить привычные действия, понять, что мешает работать быстрее, лучше и с меньшими затратами.

Пилотным участком стало производство 3D ограждений. Выбор был продиктован весомой долей этого направления в структуре выручки предприятия — почти четверть всех поступлений, а также наличием множества взаимосвязанных операций.

Перед внедрением изменений сотрудники проектной команды прошли обучение по ключевым направлениям бережливого производства. Изучали как базовые подходы, так и прикладные методы:

— основы бережливого производства,

— реализация проекта по улучшению,

— картирование,

— 5С на производстве,

— декомпозиция целей,

— эффективный инфоцентр,

— стандартизированная работа,

— быстрая переналадка,

— анализ эффективности оборудования,

— автономное обслуживание.

Обучение не только вооружило знаниями, но и задало ритм всей последующей трансформации.

ГДЕ СКРЫВАЮТСЯ ПОТЕРИ

В течение первых трех месяцев команда УралРесурс с помощью экспертов Регионального центра компетенций (РЦК) провела диагностику процессов на пилотном участке.

Результаты диагностики показали, что узкие места есть как на уровне организации потока, так и в технической части. Специалисты провели картирование, анализ «спагетти»-диаграмм, анкетирование внутренних клиентов, фиксировали производственные сбои. Картина потерь стала наглядной:

— простои из-за некачественного сырья или сбоев в работе оборудования;

— ожидания из-за неравномерности потока выпуска продукции;

— затрудненная логистика;

— лишние движения и лишняя транспортировка;

— перепроизводство (например, на малярном участке могло скапливаться до 300 единиц — незавершенного производства);

— недостаток нормативной документации,

— отсутствие информации об актуальном квалификационном уровне сотрудников.

Важно отметить, что снижение производительности не всегда связано с недоработками персонала. Часто причины лежат в плоскости неэффективной организации: сотрудники вынуждены ждать, перемещаться, искать инструменты, разбираться с несогласованностью между участками. Работа идет, но не туда, куда нужно. Цель проекта заключалась в том, чтобы выстроить поток — непрерывный, логичный, согласованный.

Так были сформулированы задачи проекта:

— снизить время протекания процесса с 605 до 480 мин.;

— снизить объемы незавершенного производства с 1813 до 533 шт.;

— увеличить выработку с 3,44 до 4,34 шт/чел смен.

5 ШАГОВ К ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПОРЯДКУ

Один из первых шагов — внедрение системы 5С. Она включает в себя пять шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Эта система знакома многим в быту, пусть даже и не под таким названием. На кухне мы интуитивно группируем ложки, вилки и ножи, а на даче храним молотки и отвертки под рукой. Производство — не исключение. Нужно было сформировать у сотрудников привычку таким же образом организовать и свое рабочее место, поощрить поддержание порядка.

Вовлечение сотрудников в наведение порядка стало залогом успеха: именно они, как никто другой, знают, какие предметы на их рабочих местах действительно нужны, а какие только мешают.

Начали с сортировки. Лишние материалы и инструменты убрали, а те, в чьей полезности были сомнения, отправились в зону карантина. Если в течение месяца вещь не использовалась — значит, она не нужна. Простое, но эффективное правило.

Одновременно была нанесена разметка, определены зоны хранения, введены визуальные стандарты. Главное — не просто убрать, а обеспечить удобство, сократить ненужные перемещения, сделать нужное доступным.

Кстати будет сказать, что все сотрудники, которые последовательно использовали систему 5С, теперь без принуждения сами ее придерживаются, так как смогли оценить эффект от ее применения.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И СТАНДАРТЫ: ФИКСИРУЕМ ЛУЧШИЙ СПОСОБ

Чтобы видеть, как работает процесс — нужен инструмент визуализации. Производственный анализ стал таким инструментом. Его суть — в регулярном почасовом фиксировании ключевых параметров: план, факт, причины отклонений, простоев, уровень брака. Это позволяет не просто реагировать на сбои, а предупреждать их, видеть повторяющиеся паттерны, искать первопричины.

Наша задача заключалась в установлении наилучших методов работы и последовательности операций для каждого процесса и каждого рабочего, чтобы гарантировать безопасность и качество выпускаемой продукции.

Данные анализа легли в основу переосмысления операций. Там, где действия дублировались, — их сократили. Там, где сотрудники тратили время на перемещения, — пересмотрели логистику.

Но любые изменения нуждаются в закреплении. Здесь на помощь приходят СОП — стандартные операционные процедуры. Это набор однозначных, простых и понятных пошаговых инструкций, которые помогают сотрудникам безошибочно делать свою работу. Ведь когда люди выполняют одни и те же операции по-разному, результаты тоже могут отличаться, вплоть до возникновения брака, отклонений в процессах и даже аварий. СОПы позволяют всем работать по единой, проверенной схеме, без «самодеятельности», но и без рутинной бюрократии . СОПы упрощают обучение сотрудников новым процедурам и облегчают выявление проблем. Четкая последовательность действий, понятная каждому — залог стабильного результата.

ОБОРУДОВАНИЕ В ПОРЯДКЕ — ПРОИЗВОДСТВО В ТЕМПЕ

Оборудование — не просто инструмент, а полноправный участник производственного процесса. Его неисправности, загрязнение, затрудненный доступ к узлам оборачиваются потерями. Поэтому одной из задач проекта стало внедрение автономного обслуживания. Теперь операторы сами отвечают за состояние техники: чистят, смазывают, инспектируют.

Это не просто передача полномочий — это изменение отношения. Когда человек чувствует ответственность за технику, на которой работает, он иначе относится и к ее обслуживанию, и к своей работе. Кроме того, чистая, ухоженная машина работает стабильнее, реже выходит из строя и легче поддается диагностике.

Визуально изменения были ощутимыми: очищенное, окрашенное оборудование, расчищенные зоны доступа, понятные схемы контроля. И главное — минимум простоев.

ЧЕРЕЗ ИНФОРМИРОВАНИЕ К ВОВЛЕЧЕНИЮ

Невозможно добиться устойчивых результатов, если сотрудники не вовлечены в процесс. И первый шаг для решения этой задачи — эффективное информирование. Задача информационных стендов — не отчитаться, а сделать максимально прозрачным и понятным весь процесс изменений.

Следующий этап — стимуляция инициативы снизу. Была внедрена система рационализаторских предложений. Даже самое на первый взгляд незначительное предложение может повлиять на повышение производительности, поэтому внимательно рассматривается каждая заявка: будь то замена ручного инструмента на пневматический или предложение по реорганизации склада.

Например, по предложению одного из сотрудников провели ABC-анализ, который указал на неэффективное размещение ТМЦ на складе.

Изменение организации складского хранения помогло сократить время протекания производственного процесса.

Очень полезным был опыт участия сотрудников в деловых играх — «Фабрика офисных процессов» и «Фабрика производственных процессов». В рамках Фабрик моделируются производственные и бизнес-процессы, сходные с реальными; задача участников обнаружить проблемы «компании» и найти способы их преодоления. При этом одна из важных особенностей Фабрик в том, что в рамках игры участники занимают несвойственные им в реальной жизни должности. Маркетолог становится финансовым директором, а руководитель отдела продаж — снабженцем. Это помогает участникам понять объем и сложность задач других отделов, свежим взглядом посмотреть на привычные действия и выявить среди них устаревшие или неэффективные алгоритмы и подходы.

ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧ К ВЫСОКИМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Развитие компании невозможно без развития ее кадров. И в этом контексте ключевой ресурс для устойчивого роста — знания. Для оценки знаний сотрудников применяется матрица компетенций. Этот документ включает перечень навыков, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы на должности, а также методику их оценки.

Компании матрица помогает оценить, где компетенций сотрудника достаточно для выполнения задач, а где его требуется подтянуть. Это инструмент планирования развития: кто что должен уметь, чего ему не хватает, как можно восполнить этот пробел.

Для работников матрица создает прозрачную картину того, какие качества ценятся в организации, какие параметры необходимы для успешной карьеры. Это способствует лучшему пониманию ожиданий, мотивирует к профессиональному росту.

На основании матрицы составляются планы обучения, выявляются зоны риска, определяются точки роста. Обучение перестает быть формальностью и становится частью ежедневной работы. К тому же, опытные сотрудники становятся наставниками, передают знания внутри коллектива.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Через полгода после старта проекта цифры говорили сами за себя. НЗП сократилось более чем вдвое, время протекания процесса уменьшилось, выработка на человека увеличилась. К концу года эффект усилился: НЗП — минус 71 %, ВПП — минус 21 %, выработка — плюс 27 %.

Но самое главное — изменилась культура. Люди увидели, что их усилия приносят результат. Что бережливое производство — это не теория, а практический инструмент. Что инициатива важна и поддерживается.

На базе предприятия создан проектный офис. Его задача — не просто поддерживать достигнутый уровень, а развивать успех. Офис занимается обучением, расчетом экономического эффекта, организацией проектных команд и масштабированием лучших практик.

Результат участия нашей компании в проекте доказал, что инструменты бережливого производства работают. Теперь наша задача перенести полученный опыт сначала на процессы, обеспечивающие производство 3D-ограждений, а после и на все потоки создания ценностей. Эти задачи требуют деятельного вовлечения всех сотрудников, дальнейшего обучения, повышения компетенций и осознанного отношения к своей деятельности. И опыт пилотного проекта подтверждает, что это нам по плечу!

ВЫВОД

Опыт УралРесурс показывает: производительность труда — это не про «быстрее работать», а про «работать умнее». Системный подход, вовлечение, обучение, визуализация и стандартизация — вот те рычаги, которые действительно дают эффект. Участие в нацпроекте стало для компании точкой роста. И этот рост продолжается.

Владимир Ногин, директор ООО «УралРесурс»:

«Для нашего предприятия это был стратегически важный шаг. Мы работали над тем, чтобы ускорить переналадки, снизить время простоя, повысить качество и, конечно же, изменить корпоративную культуру. Участие в проекте продемонстрировало, что мы готовы развиваться».